A公司是国内一家缝纫机零部件企业，经过20多年苦心经营，发展成为全球行业内规模最大的企业。长期以来A公司的产品因做工细、品质高，被全球主要缝纫机主机厂作为原厂配套零件来采购，市场占有率极高，口碑极佳。在缝纫机的零部件替换市场，A公司的产品通过经销商、缝纫机机修工等卖给终端客户（这里指服装加工企业，下同），市场占有率超过一半。

到目前为止，A公司只有业务部（销售部），没有设立专管品牌营销和传播的独立市场部。多年来A公司业绩稳步增长，在决策层看来，这种以销售为导向、忽视品牌营销的市场运作模式，并没有对经营业绩带来多少不利影响。直到近两年，客户（这里指经销商和机修工）抱怨A公司产品比竞争对手的售价高出不少，致使市场份额被竞争对手逐渐蚕食，而A公司制定的销售目标也连续两年没有完成，销售人员感到压力很大，A公司决策层才意识到问题的严重性。

笔者有幸作为A公司的市场营销顾问，与A公司最高决策层和业务部领导持续研讨、互动，通过深入观察和思考A公司的现状和面临的市场问题，有以下感悟，跟读者诸君分享。

传统工业品企业以销售为导向的营销模式，势必不能长久。在产品供不应求的时代，企业决策者眼中只有销售，很少顾及品牌建设。但随着各行业产能严重过剩，供大于求现象愈发突出，工业品企业完全依赖销售的模式就走不通了。就像A公司所经历的那样，在多年前竞争还不激烈的时期，A公司的产品价格很坚挺。但近几年浙江东阳、宁波等地做缝纫机零部件的作坊式企业蜂拥而起，这些企业上来就模仿A公司的产品，凭借规模小、成本低（工作条件差，管理粗放，不交社保金等）、低价格抢走了A公司不少客户。

传统工业品企业以销售为导向的营销模式和组织模式需要深刻的变革。长期以来A公司的品牌建设基本属于空白，既缺乏品牌营销的意识，又缺乏统抓品牌建设工作的部门和人员。A公司的业务部（销售部）虽然在某些方面扮演品牌推广的角色，如策划和参加行业核心展会，设计产品样本、产品包装，采购礼品等，但明显缺乏品牌营销的思路和传播策略规划能力，缺乏整合传播思想和系统性的工作推进，营销手段少，营销工具单一，完全围绕产品选型和技术指标来诉求，完全没有上升为品牌价值、品牌形象、客户利益点、品牌的情感化表达等品牌营销的概念与范畴，完全依附于短期销售行为，表现为品牌推广工作的间断性、碎片化和短期性的特点，根本无法适应目前市场竞争的变化和终端客户的心理期望。

零部件企业迫切需要在终端客户中树立品牌影响力。A公司的品牌在主机厂商中很强势，但在终端客户（这里指服装加工企业，下同）心中的影响力不大。经销商受利益驱动，更愿意向终端客户推荐竞争对手的产品（由于价格低，经销商的利润空间更大）。由于A公司的品牌没有在终端客户中建立起强势影响力，终端客户很难进行指名购买（即指定经销商和机修工必须购买A公司的品牌），却很容易受经销商和机修工的推介所影响而转换品牌；加之A公司的产品价格高，终端客户受削减成本压力的驱使，往往倾向于尝试更低价格的产品。相比竞争对手的产品，A公司产品品质要高很多，但长期以来并没有向终端客户传播高品质所带来的高价值（产品更耐用，工作效率更高等），而终端客户只看到表面上的价格差异。

传统工业品企业组建真正意义上的市场部或品牌管理部迫在眉睫。A公司与品牌管理有关的工作都散落在业务部、行政部、人事部、IT部、企业管理部等多个部门中，没有独立的市场部来统抓统管，导致品牌工作没有目标，没有方向，品牌信息传达不准确、不一致，品牌形象不统一，加之部门间扯皮、内耗，工作推进慢，成本高，效率低。比如拿A公司的新网站改版工作来说，起初由IT部来负责（决策者认为网站建设涉及到IT技术，故应由该部门负责），很快IT部找了家网站建设公司，而对方却采用套用模板的方式来建站。这种建站方式由于过于粗放、没有凸显品牌价值和品牌形象，所以理所当然地被总经理和业务部领导否决。面对这种情形，IT部门不知所措，他们诉苦说：在网站建设技术上他们有发言权，但在品牌营销上是门外汉，建议将此项工作交给业务部负责——而业务部又因工作繁忙没有专人负责。类似这样的事例还有不少。

 作为典型的传统工业品企业，A公司赶上了中国制造业发展最快的黄金20年，并一度成为全球行业的老大，但时至今日A公司的业绩增长出现乏力，面对市场环境的变化显得迷茫，市场份额也在被逐步侵蚀，经营团队更是面临很大压力。在这种情况下，盘整，反思，围绕核心竞争力重整资源，整顿经销渠道，以品牌化提升企业和产品价值，将成为企业必然的战略选择。